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一直以来, 恶性肿瘤都是威胁全球人类健康的重要疾病, 2015年全球疾病

分类:(三) 发表时间:2019-08-11

2017年, 国务院办公厅颁布了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》, 意见要求公立医院建立维护公益性, 调动积极性, 保障可持续的公立医院运行机制, 并要求建立和完善内部绩效考
 
2017年, 国务院办公厅颁布了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》, 意见要求公立医院建立维护公益性, 调动积极性, 保障可持续的公立医院运行机制, 并要求建立和完善内部绩效考核指标体系。贯彻落实现代医院管理制度, 让医院规范、高效地运营成为医院领导者、管理者最为关心的问题[1]。在这一过程中, 发挥绩效管理的导向和激励作用成为了一个至关重要的命题[2]。
 
 
绩效管理的理论知识较为容易掌握, 但是要做好、做准、做出成效却是一件较为困难的事情。在绩效改进方面, 肿瘤专科医院有很多尝试和做法[3~5]。辽宁省肿瘤医院正处于向临床研究型医院转型的关键时期, 对学科建设、医疗质量、经营管理等全方位工作提出了更高的要求, 在这样的背景下, 传统收入—支出的绩效模式已经无法适应国家政策法规的要求, 并不能调动职工的积极性, 无法确保医院的公益属性。为体现“多劳多得、优绩优酬”的绩效评价, 调动员工的积极性、创造性和凝聚力, 辽宁省肿瘤医院在2017年尝试对原有绩效方案进行了优化, 2018年3月开始实施新绩效方案。本文尝试对新绩效方案的框架、思路和成效作一介绍, 以期达到互相交流、参考借鉴的目的。
 
1 设定绩效方案的准则
 
 
在开展绩效改革前, 医院绩效管理委员会针对绩效目标与问题、绩效方法和工具等相关信息开展了多次交流与论证, 针对既往绩效方案的特点与不足, 在医院文化、价值和目标的引领下, 确定了绩效方案的准则, 概括为三点原则、三点忌讳。
 
 
三点原则: (1) 工作效率:人力资源是医院最宝贵的资源。通过绩效调整调动医务人员的积极性和主动性, 不断提高工作效率, 以有限的人力资源不断满足人民群众对健康的追求, 为患者提供更好的就医体验是绩效改进的基本出发点。 (2) 人员评价:在绩效改革中, 要体现“以人为本”的发展理念, 希望通过绩效系统给予职工科学的、受尊重的评价, 绩效的结果是对员工表现的直接评价, 其结果直接影响到员工的切身体验。 (3) 发展意志:设定的绩效标准要将科室重点统一到医院发展意志上来, 个人工作统一到科室计划中, 达到个人、科室、医院三个层面目标一致, 形成纵向合力。
 
 
三点忌讳: (1) 平均主义。平均主义即为“吃大锅饭”, 这样既违背了奖勤奖优的原则, 是“计划经济”的思维方式, 也不符合对人评价的基本准则和市场运行的客观规律。 (2) 未突出重点。按照20/80法则, 20%的人在创造80%的财富。要将绩效工作有所侧重, 偏向于技术难度高、风险系数大的岗位;倾向于掌握核心治疗理念和技术, 患者满意度高的重点人才, 真正达到留住、用好人才的目的。 (3) 绩效指标无动态监控。每年、每季度医院的工作重点和工作计划均有调整, 绩效指标的导向性也需要随着医院的重点而有调整。在绩效指标的分值划分上, 当某一指标不能体现导向和刺激作用, 需要对指标的分值作出调整, 并开展宣教, 以期达到预期设定的目标。
 
2 绩效调整思路与成效
 
2.1 绩效分配与学科建设相结合
 
 
学科建设是提升医院核心竞争力的重要途径, 是塑造品牌和实现价值的关键举措。因此, 在绩效管理参数设定时, 一定要结合不同学科的特点, 比如:学科工作属性、是否有床位、是否为重点学科、疑难危险程度、学科的发展阶段等信息, 确保绩效管理围绕医院的学科发展方向和发展重点, 通过绩效管理带动学科整体实力的提升。同时, 为保持稳定和内部平衡, 学科系数设定介于1.0~1.8之间。
 
2.2 工作量以“多劳多得”为导向
 
2.2.1 手术工作量
 
 
外科奖励以手术量导向为重点, 以手术系数和手术级别为基点, 按照工作量核算绩效奖金。按照不同学科、不同手术的疑难程度、收费标准、资源消耗, 结合诊断相关分组 (diagnosis related groups, DRGs) 理念以及以资源为基础的相对价值比率 (resorce based relative value scale, RBRVS) 理念, 在物价收费等的基础上, 开展测算, 并经临床专家、医院管理师充分论证, 不同的学科设定了不同的手术系数。比如:胸外科、神经外科等学科的手术系数较高, 而骨软组织外科、乳腺外科的手术系数相对比较低。作为省级肿瘤防治中心, 医院更多鼓励三、四级手术, 因此, 在4个级别手术权重设定时, 给予三、四级手术相对更高的权重。
 
 
实施手术量绩效导向后, 手术量变化如表1 (Table 1) , 2017年4~6月的手术量共4135例, 2018年4~6月共5084例, 通过秩和检验, 两者差异有统计学意义, Z=-6.778, P<0.001。
 
 
Table 1 Operation number before amd after implementing new performance system     下载原表 
Table 1 Operation number before amd after implementing new performance system  
 
Table 2 Operation number of different departments before amd after implementing new performance system     下载原表 
Table 2 Operation number of different departments before amd after implementing new performance system  
 
通过对4个级别手术量的比较可以看到, 一级、三级和四级手术均有显著增加。在医院开展鼓励门诊手术、日间病房的政策, 同时门诊手术有绩效奖励直接到个人等因素的共同作用下, 一级手术量有了较大幅度的提高;三、四级手术, 增长幅度较大, 可见新绩效导向具有明显的作用, 三级手术增长31.46%, 四级手术增长39.90%, 只有二级手术降低6.18%。经秩和检验, 胸外科、乳腺外科、胃外科、骨软组织外科4个科室两个阶段手术级别比较均有统计学意义, 说明手术量绩效对员工行为具有明显的导向作用 (Table 2) 。
 
2.2.2 住院工作量
 
 
住院工作量绩效旨在希望临床能够加快患者的周转, 降低目标住院天数, 在有限医疗资源的条件下, 服务更多的肿瘤患者。绩效测算时, 按照各科室历史绩效奖励金额, 计算出有床位科室的每床日额, 即为单价。
 
 
通过收集整理绩效改革前后的数据 (2017年4~6月和2018年4~6月出院人次) (Table 3) , 可以发现, 胸内科降低了8.13%, 其他科室均有不同幅度的增长, 总体提高7.97%, χ2=137.884, P<0.001, 在绩效改革后, 住院工作量有了很大程度的提高。
 
2.2.3 医技工作量
 
 
医技工作量主要采用计件制作为月度绩效计算方法, 达到多劳多得的目的[6]。医技科室采取计件制的原因主要由工作特点和计件制特点决定的, 医技科室工作概括有3个特点: (1) 工作量从HIS、PACS系统中可以直接提取, 数据容易获得。 (2) 同一项目的单位所耗时间差别不大。 (3) 每个科室的检查项目相对固定。计件制较收入—支出模式, 更能够对工作量考核量化、细化。在计件制模式下, 可以有效控制科室不合理招聘人员现象的出现, 使医师技师数控制在合理区间。在绩效测算时, 项目权重的设定参考了检查项目的收费标准、项目耗费时间项目对应的价值和技术难度等要素。系数单价需要结合历史奖励情况, 倒推出每个科室每个项目的系数单价。放疗科操作的工作量参照计件制的思路制定。
 
 
在绩效改革后的2018年4~6月, 医技工作量有了不同幅度的提升, 在计件制的科室中, 内镜科和麻醉科的增加幅度较高, 原因分析是内镜科主任、副主任与绩效办公室有多次沟通, 掌握了绩效政策与导向;麻醉科工作量提高了30.25%, 这与医院手术量增加幅度一致。经过卡方检验, χ2=665.93, P<0.001 (Table 4) 。
 
2.2.4 门诊工作量
 
 
门诊工作量采用直接奖励到个人的方式。门诊将首诊患者与复诊患者区别开来, 扩大首诊患者比例, 按照不同比例给予奖励。我院2018年4~6月门诊量较2017年同期增长10.27%。
 
2.3 工作质量以“优绩优酬”为导向
 
 
原有绩效方案工作质量考核主要以“千分制”为主。其特点是全面, 基本能够涵盖三甲医院的各项指标, 但是缺乏考核的重点, 而且有些指标是非量化的, 不能自动提取数据, 这样影响了考核的权威性和公平性, 同时, 一些核心指标的重要性被稀释了。针对存在的问题, 为使工作质量指标既体现关键性, 又体现全面性, 采取关键绩效指标和专项奖惩制度相结合的方式进行。
 
  
 
 
关键绩效指标设定中, 融入平衡计分卡理念, 体现对组织战略有增值作用的绩效指标[7], 从内部运营、财务层面、客户层面和学习成长4个维度设定指标。关键绩效指标采取百分制, 运用指标设定的SMART原则, 按照各项指标的重要性, 采用德尔斐法多次讨论, 权衡后得出。
 
3 绩效调整注意事项
 
3.1 信息化助力绩效高效精准落地
 
 
本次绩效调整与信息技术部合作, 设计了绩效管理系统, 实现了数据自动提取, 自动分析, 自动计算, 不仅节约了大量的人力成本和时间成本, 有效避免了人为干扰和错误, 更为重要的是, 绩效系统能够将各临床科室的工作量、工作质量 (分值、权重、目标值、得分) 等指标情况清晰地传递给各临床科室, 从而实现了有效互动, 临床科室在知晓绩效的详细结果后, 能够通过系统自动提交科室二次分配结果, 实现了全链条、全流程的信息化。
 
3.2 绩效沟通是绩效目标达成的关键环节
 
 
本次绩效改革, 由于时间仓促等原因, 与临床科室的沟通不够充分, 导致了初步运营中临床科室出现了一些疑惑与意见, 比如医技计件的权重不恰当、放疗医师和放疗技师组的绩效部分重叠等。绩效沟通是绩效管理的重要环节[8]。在绩效沟通中应体现互动性, 而不仅是单向交流与宣讲。绩效沟通的过程能够让绩效标准和方法更加科学, 更具可操作性, 绩效的重点是如何实现医院目标、科室重点、个人成长3个维度的高度契合。
 
3.3 绩效管理委员会定期开展绩效考核评定工作
 
 
此次绩效改革, 绩效管理委员会针对绩效标准、绩效考核结果、绩效考核方式、绩效考核频次等做了前后共12次的分析和点评, 充分发挥专家的智囊作用和团队的作用, 并作出相应的动态调整。通过与预期目标的接近程度进行考核分析论证, 作出调整, 直到达成医院的预期发展目标。
 
 
绩效管理不是一蹴而就的, 需要反复沟通, 破解难题, 不断完善[9]。绩效改革需要领导的强力支持;需要设计的运筹帷幄;需要宣传的舆论共鸣。绩效改革最终的落脚点要达到预期目标, 体现公益性的宗旨, 以实现医院的快速发展和业绩的全面提升。
 

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